2014年培训中心按照集团战略目标及年度经营规划，围绕“提升能力突破增长、传播文化塑造品牌”的策略主题，从重点系统培训、培训组织实施、培训跟踪评估、内训师培养建设等几方面开展了一系列的工作，强化了落地改进、初步完善了培训体系。
一、重点系统培训
14年培训中心重点推动了五大系统培训：
1、营销变革培训
结合集团提出的“营销向服务转型”的战略导向，培训中心以农牧、油脂为主体，分别邀请了行业资深专家施炜老师和唐朝老师，组织开展了“饲料营销变革”系统培训，以及“销售小鹰训练营”培训，共计6期，参训人次超过1100人。训后两个产业适时进行了营销组织架构变革和流程改进，逐步形成了一套有效的营销模式，团队士气和业绩都有所提升。
2、财务管控培训
继财务模式1.0培训之后，集团又派出11名高管参加财务2.0的学习，并组织了5次转训，转训人次超过400人。通过财务模式的培训，各产业改进了财务管控体系，从四费、附加值、销售折让等方面加强了事前管理，发挥了财务对经营的幕僚作用。
3、赢利模式培训
集团派出9名高管参加了赢利模式的培训，并结合半年会在各产业进行了转训，转训人次超过300人。同时，各产业结合学习成果、制定了业绩提升方案，从核心产品结构、价格体系、大客户开发等方面进行了调整和改进，提升了市场竞争力。
4、企业文化培训
集团组织中高管及骨干员工参加了“企业军魂塑造”、“教导模式”等培训，参训人次超过40人，之后各产业又组织了转训，转训人次超过200人。此外，集团每月开展一次员工素养培训及主题活动，每月参训人次达150人以上。训后各产业深化了企业文化落地，改进了晨会，并将“三大思维”、“三不放过”等原则贯穿到会议管理及日常工作中。
5、绩效增长模式培训
集团派出14名高管参加培训，包揽了培训PK的冠亚军。培训结束后及时组织了分享并制定了转训落地计划，并在分享会上达成共识，将“绩效增长”的系统理论及工具方法有效地运用到各产业的经营管理中，推动各产业业绩的突破和增长。
二、中基层培训及内训师培养
1、14年培训中心围绕“中基层专业服务技能提升”的目标，强化了中基层技能内训。各产业每月向培训中心上报培训计划，培训中心审核后、指导各产业按计划组织实施，培训中心定期跟踪评估。各分子公司每月至少开展两次中基层技能培训，营销上每月经营检讨会都开展一次专业知识培训。各产业开展中基层人员技能培训已经超过240场，参训人次超过7000人。
此外，财务线路每月组织一次专题培训，重点针对业务发展过程中亟需提升的环节开展专业知识学习，目前已经组织了8场专业知识培训，参训人次超过500人。
2、为了更好地推动中基层技能内训，培训中心持续展开了内训师的选拔和培养。各产业按照基础管理、专业技术及销售管理等分类进行了内训师及课程申报，初步选拔内训师25人、内训课程73项。同时，培训中心对内训师档案信息进行了完善，并对内训课件进行了收集整理。培训中心通过对内训师授课效果的跟踪评估，及时给各内训师反馈改进建议，从而不断提升内训师的内训水平。
三、培训的不足及改进思路
1、不足之处
14年的培训整体上按年度计划有序进行，但仍然存在一些问题和不足之处，主要表现在：（1）培训的系统评估不到位，缺乏对整个内训效果的跟踪和改进指导；（2）培训体系仍不完善，没有形成前期系统规划、中期系统组织、后期系统评估改进的一套闭环体系，培训对经营的推动作用未能更好地发挥；（3）内训师队伍建设滞后，未能培养出一批适应内训需求的内训师，对内训课程的开发、评估不到位；（4）对经销商、二梯队的培训不到位。
2、培训改进思路
（1）继续坚持培训管理指导思想：做好前期调研与组织，组团培训；注重实效，结合经营落地改进；加强专业培训，提升服务能力；内训与行业交流学习相结合。截止到目前，各产业到行业优秀企业学习考察共计30余次，外派人次近180人。
（2）继续坚持做好五大系统化培训、专业技能培训及企业文化培训，加强培训效果的跟踪评估及落地改进。建立内外训有效结合，培训规划、系统组织、培训分享与转训、跟踪评估、落地改进等环节有机结合的培训体系。
（3）加强内训课程体系开发和内训师队伍建设。建立一套与经营紧密结合、实效性强的内训课程体系，推动课件标准化和内训师评审机制，尽快打造一支授课能力过硬的内训师队伍。
（4）以大食品为突破口，建立完善的经销商培训体系以及二梯队人才培养体系，制定标准化的经销商指导手册，通过“将帅营”等系统培训的开展，更好地服务于经营、推动经营目标的实现。